De overheid heeft experimenten met prestatiebeloning in het onderwijs aangekondigd. Men ziet dit als een manier om de kwaliteit van het onderwijs te verhogen. Als Theresialyceum hebben we na rijp beraad besloten nu niet mee te doen aan die experimenten rondom Prestatiebeloning, in het volle besef dat we dan mogelijk wel gelden laten liggen. In deze blog beschrijf ik onze afwegingen en wordt aan het eind een alternatief geschetst.
Wij hebben onderstaande argumenten om af te zien van deelname aan het experiment Prestatiebeloning, ze staan in willekeurige volgorde:
1.Prestatiebeloning heeft voor ons geen prioriteit in modernisering van de huidige arbeidsvoorwaarden omdat het simpelweg niet past bij de cultuur van onze school. Wij zijn meer gebaat bij meer flexibiliteit in arbeidsrelatie zoals met een levensfasebudget.
2.Door een afgesproken cyclus van beoordelings-, pop- en functioneringsgesprekken en recent geïntroduceerde regelingen als de functiemix en de regeling Bewust Belonen zijn er al voldoende instrumenten voor een goed en onderscheidend personeelsbeleid. (En laten we ook het "gewone" compliment niet vergeten).
3.De projecten die wij als school willen aanpakken, zouden docenten zonder extra prikkel ook al moeten willen doen (en gelukkig doen de meesten dat ook). De salarissen in het onderwijs zijn de afgelopen jaren flink bijgetrokken en het is gezien de hoogte van de salarissen niet nodig extra te belonen voor activiteiten die feitelijk binnen de normale taakomschrijving vallen.
4.School maak je samen en het wordt steeds belangrijker om juist te investeren in die samenwerking en in de onderlinge relaties van de medewerkers zodat er een sfeer van vertrouwen én van critical friends kan groeien. Prestatiebeloning achten wij contraproductief voor dit proces.
5. Een school zoekt voor dit experiment projecten uit die een school toch al belangrijk vindt, daarmee is de slaagkans –ongeacht de prestatiebeloning- groot en daarmee lijkt de uitkomst van een onderzoek naar het effect van prestatiebeloning redelijk voorspelbaar.
Stel we maken een speerpunt dat er meer differentiatie moet komen of minder doubleurs in een bepaalde jaarlaag. We maken zo'n keuze normaal gesproken gezamenlijk op basis van signalen van medewerkers, ouders en leerlingen, op basis van onderzoek en argumenten ontstaat er draagvlak en dan gaan de schouders er onder. Zo zijn er ieder schooljaar -en in ieder schoolplan- wel nieuwe activiteiten, dat is inherent aan het onderwijs. Als een dergelijk project voorgedragen wordt voor het experiment Prestatiebeloning, is niet de vraag óf het project slaagt maar of het door de bonus beter slaagt. In het Nederlands onderwijs wordt al hard gewerkt, het is niet voor niets dat het aantal burn outs het grootste is van de Nederlandse beroepsbevolking (
onderzoek CBS 2011). Het is een gotspe om aan te dat onze onderwijs-professionals voor een paar duizend euro opeens beter onderwijs kunnen geven, je zou het ook als een motie van wantrouwen met betrekking tot de integriteit en het arbeidsethos kunnen typeren.
6. Het is een illusie en korte termijn denken dat leerwinsten betrouwbaar in 3 jaar te meten zijn. Zo is het best mogelijk om het aantal doubleurs van een bepaalde jaarlaag terug te dringen maar welk effect heeft dat in de hogere jaren?
7. Vergelijkbare controlegroepen binnen de school roept al snel vragen op waarom één groep leerlingen meer aandacht/energie heeft gekregen dan een andere. Controlegroepen buiten de school zijn zelden of nooit vergelijkbaar want gelukkig mogen scholen in Nederland verschillen (in het "hoe").
8. In deze tijd van bezuinigen is het vreemd om 250 miljoen aan te wenden voor een operatie waar het onderwijsveld niet op zit te wachten. Zie o.a.
Geenbonusmaarbanen. Zeker omdat er internationaal al veel onderzoek gedaan is naar prestatiebeloning in het onderwijs en zelfs in een meer materialistisch gericht land als Noord-Amerika is men er van terug gekomen (dat het systeem wel werkt in ontwikkelingslanden mag ook niet verbazen). Zie
artikel van I. Waterreus, Onderwijsraad.
9. Prestatiebeloning past niet bij het onderwijs.
De beroepsbevolking kan immers op volgende manieren getypeerd worden:
Het merendeel van de mensen blijkt in één van de 2 hokjes te passen: risico-zoekend en gevoelig voor extrinsieke motivatie óf juist risico-mijdend en door intrinsieke factoren gemotiveerd. Mensen die in het onderwijs werken, zijn over het algemeen risico-mijdend (we gaan niet gokken met uw kinderen) en vooral intrinsiek gemotiveerd. Een systeem van bonussen en prestatiebeloning kan dan zelfs contraproductief werken. Zie
onderzoek Bureau Baarda.
10. Prestatiebeloning werkt niet bij complexe problematiek waarbij er creatief gedacht moet worden en de oplossingen niet voor de hand liggen. Dit geldt zeker voor het uitdagende en inspirerende werk in het onderwijs. Zie de boeiende video van
Dan Pink. Dit is overigens geen nieuwe wetenschap: 'Intrinsic rewards, such as autonomy and self-actualization were more likely to develop job satisfaction related to performance, than extrinsic rewards such as security or social needs' (Porter and Lawler 1968).
11. Het systeem lokt pervers gedrag uit; dat is in de financiële wereld met de huidige crisis heel duidelijk geworden maar is in het hoger onderwijs, met name met de cijfers- en examenenperikelen op de verscheidene HBO's, ook aangetoond. (Na
HvA en
Windesheim, recent
Haagse Hogeschool).
12. Last but not least: Het OOP (Onderwijs Ondersteunend Personeel) valt wederom buiten de boot.
Wat dan wel?Op onze school zullen de komende 10 jaar heel veel ervaren docenten van hun verdiende pensioen gaan genieten, zoals bekend gaat deze exodus op veel scholen plaatsvinden. Met hun vertrek zal een grote dosis kennis en ervaring uit de scholen verdwijnen. Is het geen idee om deel van de gelden van de prestatiebeloning in te zetten om die senioren (in de positieve zin van het woord) vrij te maken om nieuwe docenten intensief te begeleiden of om op een andere wijze vak kennisoverdracht mogelijk te maken en te borgen:
- beschrijven van geslaagde experimenten bij de bètavakken zoals een complexe natuurkunde-opstelling of een scheikundeproef;
- als trainer/coach om allerlei klassensituaties of oudergesprekken te oefenen;
- videoregistratie van lesmomenten en bijvoorbeeld mondelinge tentamens voorzien van commentaar;
- door jonge docenten of stagiaires intensief te begeleiden en de kneepjes van het vak te leren;
- etc. etc.
Dit idee bevat geen perverse prikkels, het is een interessante vorm van seniorenbeleid én van prestatiebeloning. De prestatie is al geleverd: het jarenlang goed lesgeven en de beloning is de erkenning van hun vakmanschap en een vrijstelling van een of meer dagdelen om op enigerlei wijze kennisoverdracht te realiseren.
Helaas is deze (prestatie-)bekroning op de carrière binnen de voorgestelde regeling voor prestatiebeloning niet mogelijk.
Reacties zijn welkom.
Tomas Oudejans,
rector
NB: Kreeg een paar dagen na publicatie van een geïnteresseerde lezer onderstaande relevante en ondersteunende bronnen en citaten door. Met dank aan Tilly.
Performance pay and multidimensional sorting: Productivity, preferences, and gender. By T Dohmen and A Falk, in The American Economic Review (a top scientific journal), 2011
(citations below are from a publicly available version, IZA DP No. 2001, dated 2006)
“Controlling for productivity, workers are more likely to prefer a fixed payment scheme the more risk averse. […] Variable payment schemes attract fewer women, an effect that is substantially driven by an underlying gender difference in risk attitudes. Finally, personality systematically affects the sorting decision but differently for men and women. […] In our study workers […] report higher levels of stress and exhaustion [for performance schemes]. Our findings on gender and risk complement recent evidence from survey data that suggest that risk attitude are important for occupational sorting: Bonin et al. (2006) find that individuals who are more willing to take risks are more likely to work in occupations with higher earnings variability. Dohmen et al. (2005), who observe that risk averse workers are more likely to be employed in the public sector […]. Multi-dimensional sorting has several important implications. For example, when thinking about optimal incentives, organizations should not only focus on effort effects but also consider the self-selection of different types of workers.”
Pay for performance in the public sector—Benefits and (hidden) costs, by A Weibel, and K Rost, in Journal of Public Administration Research, 2010.
“Our meta-analysis clearly demonstrates that the task type moderates the effect of pay for performance on performance. Pay for performance has a strong, positive effect on performance in the case of noninteresting tasks. Pay for performance, however, tends to have a negative effect on performance in the case of interesting tasks. The vignette study reveals (a) why pay for performance sometimes undermines performance and (b) how pay for performance produces hidden costs, which also need to be accounted for. 1. Pay for performance causes a cognitive shift, that is, it strengthens extrinsic motivation for behavior (causes a price effect) and at the same time weakens intrinsic motivation for behavior (causes a crowding-out effect). Depending on the strength of these two opposing effects, pay for performance either hurts or promotes personal efforts: The more intrinsic motivation was there at the beginning, the more of it can be destroyed. 2. Hidden costs arise even if the price effect is stronger than the crowding-effect. The loss of intrinsically motivated behavior has always to be compensated by external rewards. Our findings help to explain the modest success of pay for performance in the public sector, for five reasons. First, it seems that in the public sector high intrinsic motivation is at stake (Cacioppe and Mock 1984; Crewson 1997; Jurkiewicz and Massey 1997; Perry 1997; Houston 2000; Buelens and Van den Broeck 2007). Thus, pay for performance can potentially create a strong crowding-out effect. Second, public funding is clearly more limited than private sector funding. As a result(and as suggested by a number of studies) the price effect of pay for performance in public management tends to be rather small (Ingraham 1993; Kellough and Lu 1993; Moon 2000), whereas the crowding-out effect in the case of interesting, and thus potentially intrinsically rewarding, tasks may weigh considerably. Third, pay for performance might reduce investments in policy expertise and select the wrong type of employees as pointed out by the study of Gailmard and Patty (2007). Fourth, the so-called multitasking problem (e.g., Holmstro¨m and Milgrom 1991) can pose an additional difficulty for implementing pay for performance in the public sector: Pay for performance requires the precise measuring of performance and the attribution of this performance to individual efforts to be effective. However, public service institutions often have to deliver complex products and services such as ‘good health’ or ‘good education’ (Plant 2003). To specify every aspect of such tasks is often very difficult. As a result, extrinsically motivated persons, subject to a pay for performance system, have a strong incentive to fulfill only what is easy to measure, that is, the quantifiable performance-related aspects of a task. What is not easy to measure is disregarded, though it might be important for fulfilling the task (for examples from the public sector, see Dalrymple 2004; van Bockel and Noordegraaf 2006). A more subjective performance evaluation could address the problem of multitasking but creates new problems instead. Subjective performance evaluation procedures are subject to systematic cognitive biases in evaluation (e.g., Rynes, Gerhart, and Parks 2005) and might be considered as procedurally unfair as they cannot provide consistency and objectivity in the same way as objective evaluations do. Fifth, from a politico-economic perspective, the application of performance-contingent rewards also carries the danger of political manipulation. Political economists have traditionally focused on politicians’ possibilities and incentives to manipulate the criteria by which they are evaluated (e.g., Frey 1983; Benz and Frey 2007). In this view, pay for performance for politicians and high-level public service agents does not make sense because these individuals are the ones who decide the very standards by which they are compensated.”
